Organisatieprincipes die een fabriek goedkoper maken, jagen de kosten van de zorg juist op. Directeur Buurtzorg Jos de Blok legt in de nieuwe P+ uit waarom het hem wel lukt de kosten van verpleging te verlagen.

Jos de Blok maakte van Buurtzorg een fenomeen, dat internationaal de aandacht trekt. Aan dat succes ligt een fundamenteel principe ten grondslag, vertelt De Blok.

De productie in een fabriek kun je rationaliseren. Taken opknippen in stukjes, om die auto zo goedkoop mogelijk van de lopende band te laten rollen. Wat gebeurt er als je diezelfde principes toepast op de hulp aan zieke mensen? Precies het omgekeerde. De kosten van de zorg stijgen de pan uit.

De Blok staat zelf versteld van de verschillen: “Ik werkte bij een zorginstelling met een Raad van Bestuur van drie mensen die net zoveel kostte als de hele overhead van Buurtzorg nu. Sommige zorgorganisaties geven toe dat ze zich hebben ontwikkeld tot productie-kanonnen.”

Zelf huist hij in een bescheiden kantoorgebouw op een kleurloos industrieterrein. Hier geen graaiers, geen wanpresterende bestuurders, geen op gouden-handdrukken-azende ad interims. Hier zit de directeur gewoon op de begane grond, open en bloot achter glas, naast de voordeur. Met zijn tot mede-directeur benoemde echtgenote (ooit ook wijkverpleegkundige) een kamertje verder.

De Blok is dus gewezen wijkverpleegkundige – tot 1986. Hij loopt zoals zoveel collega’s, aan tegen de onmogelijkheden om binnen de grote thuiszorg-organisatie goed te kunnen functioneren. Jos, zijn vrouw en zijn vrienden willen terug naar de oude principes: die van de wijkverpleging, waar de zorg deel uitmaakt van alles wat er in de buurt gebeurt.

De Blok: “Als je van het begin af aan in de wijk verbindingen legt, dan komen daar als vanzelf allerlei oplossingen uit voort. Dan creëer je allerlei lijntjes en krijg je een wisselwerking met de buurt. Er ontstaan contacten met vrijwilligers en je leert iedereen kennen. Het principe van de wijkzorg is volkomen onnodig overboord gezet. Alles moest anders, moderner. De nieuwe thuiszorgorganisaties gingen werken op basis van indicaties. Mensen kregen ‘recht’ op een aantal uren inzet van de zorgaanbieders. Goedkope zorg werd geleverd door goedkope krachten, duurdere zorg door duurder personeel. De ene keer Thea over de vloer, de andere keer Anja, en vervolgens… noem maar op.”

Enkele vragen uit dit interview, dat we gratis als PDF ter beschikking stellen.

Wanneer werd het anders?
“In de jaren negentig. De politiek dacht dat schaalvergroting tot efficiëntere zorg zou leiden. Van alles en nog wat werd als ‘product’ gedefinieerd. Thuiszorgorganisaties fuseerden en groeiden uit tot gigantische organisaties die de ambitie hadden te ‘presteren’. De politiek vertelde ons dat dit zo moest, anders zouden de kosten van de gezondheidszorg onbetaalbaar worden. Bedrijfskundige opleidingen gingen zich ook op de gezondheidszorg richten, de organisatie werd – wat ze noemden – geprofessionaliseerd. Het Taylorisme deed zijn intrede.”

Uw organisatie groeit en groeit. De overhead is minimaal, wijkteams gaan hun eigen gang. Wat zijn de grenzen van zo’n organisatie? Waar loop je tegen aan?
“Nergens. Het is een groot, groeiend organisme waar binnen mensen opereren volgens eigen inzichten. En dan zie je dat de intrinsieke motivatie in de zorg over het algemeen geen enkel probleem is. De kern is: als je mensen eigen verantwoordelijkheid geeft, dan gaan ze nadenken en meedenken. Bij mensen die moeten werken in een overgeorganiseerde omgeving vol regels en protocollen, verandert dat. Ik zie in de hoofden van onze mensen ontzettend veel inspiratie ontstaan. Van: ‘Goh, als we nou dit tegen komen, hoe lossen we dat dan op?’ En: ‘Als we een nieuwe collega willen, wat voor type collega willen we dan?’ En: ‘Wat voor deskundigheid willen we in ons team en hoe wil je je bekwamen?’ Iedereen doet aan scholing. Continue. We zijn zelfs een academie begonnen, een HBO/MBO-opleiding.”

U werkt zoveel goedkoper, waar zit ‘m dat nog meer in?
“Een heel simpel en praktisch voorbeeld. De gemiddelde thuiszorgorganisatie heeft iedere ochtend een heel rijtje mensen af te gaan om de steunkousen aan te trekken. En ‘s avonds weer uit. Dus een heel rijtje autootjes rijdt ‘s morgens en ‘s avonds af en aan, vanwege die kousen. Terwijl er allerlei hulpmiddelen zijn om kousen aan te trekken, iets wat je mensen heel goed – binnen twee weken gemiddeld – kunt aanleren. Het belangrijke is dat we moeten beseffen dat de ene persoon van 85 hele andere dingen nodig heeft dan de andere persoon van 85. We hebben de neiging alles lineair te regelen, standaardoplossingen te bedenken, daar zit het grote probleem. Je moet dat circulair aanpakken.”

We hebben een verschrikkelijk beeld gekregen van de rol van uw concurrenten, de reguliere zorgaanbieders.
”Ja.”

Hoe ook zij het verprutst hebben.
“Sommige van die organisaties geven toe dat ze zich hebben ontwikkeld tot productie-kanonnen. Dan zeg ik: ‘Dat is toch niet vanzelf gegaan?’ Ik zeg erbij: er zijn veranderingen ten goede gaande. En ik zeg er ook bij dat er heel veel vrouwen voor die veranderingen verantwoordelijk zijn, vrouwen die het voortouw nemen. Vrouwen vullen meer aan en hebben minder last van status-achtige dingen.”

En als resultaat…
“…zie je dat 80 procent van onze cliënten korter dan drie maanden zorg nodig heeft. Je bouwt iets op, je leert mensen dingen zelf waarna je de zorg kunt afbouwen. En dan hou je nog 20 procent van die groep over die langdurige zorg nodig heeft. Wat wij nu doen, wordt ook straks in de nieuwe financiering nog steeds gefinancierd.”

Het volledige artikel is gratis als PDF te downloaden. Zie de linkerkolom, onderaan.

Abonneer op P+ People Planet Profit