DSM beconcurreert China met zelfsturende teams
Schuiling en De Wit schetsen eerst het strijdtoneel: "DSM voert vanuit Delft in de antibiotica markt een zware wedstrijd. Het gaat om overleven. De meeste penicillinefabrieken van het voormalige Gist-brocades, door DSM in 1998 opgekocht, zijn gesloten. Er is slechts één fabriek over: ZOR-F. ZOR-F is qua technologie de meest geavanceerde fabriek in de antibioticawereld. Het produceert 7-ADCA, een tussenproduct van het antibioticum cephalosporine. Waren er vroeger 24 unit operaties voor nodig, nu zeven. De milieuvoordelen van dit nieuwe proces zijn groot. Het gebruik van energie en oplosmiddelen is factoren minder dan wat de concurrenten in China gebruiken. Ook de CO2 uitstoot is substantieel minder. Daarom is het nieuwe proces toen het in de jaren negentig werd bedacht de 'groene route' genoemd. In 1995 is bij de EU subsidie aangevraagd voor deze schone technologie. Deze is ook verleend en jaar in jaar uit laat de fabriek zien dat de beloften zijn waargemaakt."
De docenten frissen nog even ons geheugen op. Wat waren dat nou ook al weer, zelfsturende teams? "Het is een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een (...) klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten."
De schrijvers constateren dat wanneer managers en operators in Delft hun prestaties van nu vergelijken met die van vroeger, het zelfsturende team er als onbetwiste winnaar uitkomt. "De teams leveren dubbele productie met de helft van de mensen. En denken mee over continue verbetering en zelfs over reorganisaties.
Eigenlijk is de manier van werken heel simpel. De vijf teams van de volcontinudienst werken in Delft zonder teamleider. Elke operator kan alle posten lopen en kan zelf werkvergunningen autoriseren. Binnen vastgestelde grenzen zelfstandig, buiten die grens na overleg. Neemt hij in nachtdienst buiten de vastgestelde grenzen zelfstandig een beslissing omdat er niemand is om mee te overleggen, dan legt hij de volgende dag over zijn beslissing verantwoording af.
Wie individueel wilde opereren, vertrok. "Een vaak gehoord bezwaar tegen zelfsturende teams is dat ze een bijzonder type medewerker vereisen: intrinsiek gemotiveerd en bereid eigen ambities in te dammen ten gunste van het collectief. Dat lijkt wel te kloppen. "We zijn allemaal heropgevoed, daar moet je wel voor open staan", vertelt Otto van der Vorm. "De mensen die geborgenheid nodig hebben, zijn afgevallen. Dat doet pijn. Maar die geborgenheid van vroeger krijg je niet meer terug. De werkdruk was toen ook niet groot. 80 procent van de tijd hadden we niets te doen. Nu neem je zelf de beslissing. Er wordt een grotere wissel op de ploegen getrokken. Er zijn momenten dat je mensen naar huis ziet gaan die het gehad hebben. De veelvoud maakt zwaar. Totaal verschillende problemen komen tegelijk op je af. Er wordt van verschillende kanten aan je getrokken, dat is niet altijd goed te overzien. Je moet direct antwoord geven, terwijl de procestechnische consequenties heel groot zijn. Het grote verschil is dat vroeger als een machine het niet deed je als operator tegen je baas zei: "Hij doet het niet meer". Dan was het zijn probleem en kon jij koffie gaan drinken. Nu blijft het mijn probleem als operator, ik ben verantwoordelijk. Ik zou niet terug willen, ben persoonlijk enorm gegroeid. De communicatie is beter en de wereld is groter geworden. Ik neem nu inderdaad werk mee naar huis. Dat is toch gezond! Ik neem een goed gevoel meer naar huis. Je bent hier allemaal groepschef: grotere functie, kortere lijnen, direct resultaat. Thuis kunnen we dat ook goed gaan toepassen. Ik vraag mijn dochters vaker: Wat denk je er zelf van?"
P+ webtip: DSM Delft
De docenten frissen nog even ons geheugen op. Wat waren dat nou ook al weer, zelfsturende teams? "Het is een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een (...) klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten."
De schrijvers constateren dat wanneer managers en operators in Delft hun prestaties van nu vergelijken met die van vroeger, het zelfsturende team er als onbetwiste winnaar uitkomt. "De teams leveren dubbele productie met de helft van de mensen. En denken mee over continue verbetering en zelfs over reorganisaties.
Eigenlijk is de manier van werken heel simpel. De vijf teams van de volcontinudienst werken in Delft zonder teamleider. Elke operator kan alle posten lopen en kan zelf werkvergunningen autoriseren. Binnen vastgestelde grenzen zelfstandig, buiten die grens na overleg. Neemt hij in nachtdienst buiten de vastgestelde grenzen zelfstandig een beslissing omdat er niemand is om mee te overleggen, dan legt hij de volgende dag over zijn beslissing verantwoording af.
Wie individueel wilde opereren, vertrok. "Een vaak gehoord bezwaar tegen zelfsturende teams is dat ze een bijzonder type medewerker vereisen: intrinsiek gemotiveerd en bereid eigen ambities in te dammen ten gunste van het collectief. Dat lijkt wel te kloppen. "We zijn allemaal heropgevoed, daar moet je wel voor open staan", vertelt Otto van der Vorm. "De mensen die geborgenheid nodig hebben, zijn afgevallen. Dat doet pijn. Maar die geborgenheid van vroeger krijg je niet meer terug. De werkdruk was toen ook niet groot. 80 procent van de tijd hadden we niets te doen. Nu neem je zelf de beslissing. Er wordt een grotere wissel op de ploegen getrokken. Er zijn momenten dat je mensen naar huis ziet gaan die het gehad hebben. De veelvoud maakt zwaar. Totaal verschillende problemen komen tegelijk op je af. Er wordt van verschillende kanten aan je getrokken, dat is niet altijd goed te overzien. Je moet direct antwoord geven, terwijl de procestechnische consequenties heel groot zijn. Het grote verschil is dat vroeger als een machine het niet deed je als operator tegen je baas zei: "Hij doet het niet meer". Dan was het zijn probleem en kon jij koffie gaan drinken. Nu blijft het mijn probleem als operator, ik ben verantwoordelijk. Ik zou niet terug willen, ben persoonlijk enorm gegroeid. De communicatie is beter en de wereld is groter geworden. Ik neem nu inderdaad werk mee naar huis. Dat is toch gezond! Ik neem een goed gevoel meer naar huis. Je bent hier allemaal groepschef: grotere functie, kortere lijnen, direct resultaat. Thuis kunnen we dat ook goed gaan toepassen. Ik vraag mijn dochters vaker: Wat denk je er zelf van?"
P+ webtip: DSM Delft