Door alle werk in kleine stukjes op te knippen, voelt niemand zich meer verantwoordelijk voor het hele bedrijf. Dat is volgens hoogleraar Johan Wempe een belangrijke reden waarom zelfs de duurzaamste bedrijven in schandalen verwikkeld raken.

Groene Breinbreker: Hoe kan het dat er ook schandalen ontstaan in de als meest ethisch bekende staande bedrijven?

Namens het Groene Brein: Johan Wempe (1952), hoogleraar ondernemingsethiek aan de VU Universiteit in Amsterdam. Bedrijfsethiek bepaalt de loopbaan van de als filosoof afgestudeerde Wempe. Dat was al toen hij directeur was van KPMG Ethics & Integrity, daarna als directeur van MVO Nederland en zeker ook daarna in zijn wetenschappelijke werk voor verschillende instituten in het hogere onderwijs. Wempe maakt deel uit van het netwerk het Groene Brein. Hij werkt mee aan een nieuw project waarbij vanuit de wetenschap bedrijven wordt geadviseerd over het wegruimen van barrières bij de implementatie van MVO in de interne organisatie.

Het is een duizendklapper die Wempe in het hoenderhok gooit. Hij maakt een vergelijking tussen de taakverdeling bij het voltrekken van de doodstraf in Amerika en de arbeidsorganisatie van ondernemingen. “Alle handelingen die leiden tot de doodstraf zijn verdeeld over 30 mensen. De één maakt een band om de linkerhand vast, de ander om de rechtervoet. Allemaal kleine handelingen, waarbij niemand iets doet wat fataal is. Maar alle handelingen bij elkaar leiden wel tot het voltrekken van de doodstraf. We noemen dit in de wetenschappelijke literatuur ‘moral disengagement’. Je kunt het vertalen met ‘morele onthechting’. Je ziet dat ook in complexe ketens van verschillende ondernemingen, waarbij uiteindelijk niemand meer weet wat zijn handeling voor effect heeft. De koper van dat goedkope jurkje voelt zich totaal niet verantwoordelijk voor het instorten van een textielfabriek in Bangladesh.”

Natuurlijk gaat deze vergelijking enigszins mank, Wempe is de eerste om dat toe te geven. Bij het voltrekken van de doodstraf is het de bedoeling dat de uitvoerders zich niet verantwoordelijk voelen, daar waar het zich niet verantwoordelijk voelen voor het geheel in bedrijven juist een onbedoeld neveneffect is. Dat maakt de vraag nog interessanter hoe juist bij duurzame kampioenen als Volkswagen, Rabobank, Imtech en onlangs weer bij de Amerikaanse bank Wells Fargo schandalen konden ontstaan, een bank die brandschoon uit de bankencrisis kwam. Wempe: “De ironie wil dat Volkswagen belang heeft gehad bij strenge milieunormen, om zo nieuwe concurrentie uit China uit de markt te weren. De toezichthouders begonnen de normen echter zo scherp bij te stellen, dat VW er zelf ook niet meer aan kon voldoen. Zo ontstaat een spagaat en bedrijfsblindheid op een hoog niveau. Inmiddels heeft VW aangekondigd dat er wordt overgestapt op elektrisch vervoer en biogas.”

Maar hoe konden zoveel niveaus binnen VW aan de sjoemelsoftware meewerken? Op de bedrijfsvloer en bij het middenmanagement moest toch bekend zijn dat VW als meest duurzame autobedrijf in de Dow Jones Sustainability Index stond. De onderneming had er dus alle belang bij een goede naam bij in de beleggingswereld te houden?

Wempe: “Als er 100 handelingen moeten worden verricht en jij bent slechts verantwoordelijk voor 1 handeling, zul je niet snel alarm slaan. Wat ben je dan waard als klokkenluider? Die fragmentatie is wijdverspreid en bovendien zelfs goed georganiseerd. Ter voorkoming van schuldgevoel of het kunnen aanwijzen van een dader zie je overal contracten waarmee verantwoordelijkheid afgeschoven wordt en bedrijven zich indekken. In de medische wereld zie je protocollen. Dat is een instrument dat probeert de gevolgen van de versnippering van het werk het hoofd te bieden. Komt er iemand te sterven dan wordt nagegaan of het protocol correct is gevolgd. Zo ja, dan treft niemand blaam. Zelf denken en verantwoordelijkheid nemen voor het eindresultaat is niet meer aan de orde. In het onderwijs zie je vergelijkbare processen. Onderwijsprogramma’s zijn opgedeeld in overzichtelijke vakken die in blokken van 4 of 6 weken aangeboden worden. Die worden weer georganiseerd rond leerdoelen. Aan het eind van ieder vak wordt getoetst of die doelen bereikt zijn. Universiteiten hebben een contract gesloten met de minister om zoveel procent van de studenten binnen een bepaalde periode afstuderen. Daarin zijn ze geslaagd, zo hebben ze onlangs zelf vastgesteld. Maar wat de student uiteindelijk geleerd heeft, wat deze van de opleiding meeneemt en in de samenleving er mee doet, verdwijnt op deze manier uit het zicht.”

Meer in het algemeen verklarend: “Mensen gaan doen waarop ze afgerekend worden. Doen wat van ze verwacht wordt in technische zin, of doen waar ze een beloning voor krijgen. Maar wanneer je de beloning direct verbindt aan de prestatie dan verandert de aard van die activiteit. Door die beloning, zoals een bonus, ga je geen verantwoordelijkheid meer voor het geheel nemen, voor de totale organisatie die je als bedrijf juist via duurzame codes en business principles tracht te bereiken.De rol van de werknemer in het grotere geheel gaat verloren.”

De oplossing? Wempe: “Zoals we na de aanslag in Parijs dachten ‘Je suis Charlie’ moet een medewerker van Philips denken: ‘I am Philips’. Maar dan moet het werk wel zoveel inhoud krijgen, dat dit ook echt gevoeld wordt. Het moet geen mooie communicatieleuze zijn. We moeten toe naar andersoortige arbeidsrelaties, waarbij de totaliteit van het bedrijf niet langer buiten het vizier van de medewerker wordt gehouden. Verantwoordelijk moet ervaren worden.”

Maar waarom nu steeds weer schandalen in duurzame bedrijven? Juist daar weet het management toch beter? De hoogleraar wijst op een opmerkelijke studie, waarin ook kritisch gekeken wordt naar zijn eigen vakgebied, de bedrijfsethiek. “Er is heel interessant onderzoek van Mary C. Gentile. Ze vroeg zich af hoe het kon dat ook managers die cursussen bedrijfsethiek hadden gevolgd betrokken raakten bij schandalen. Ze hadden soms zelfs een ethische bedrijfseed afgelegd. Voor haar boek ‘Giving Voice to Values’ interviewde ze deze mensen. Ze kwam tot de slotsom dat hun kennis van ethiek een pervers effect had gehad. Ze hadden heel goed geleerd om voor keuzes morele argumenten te vinden, ook voor foute keuzes, als daar door omstandigheden om werd gevraagd.”

Wempe, ter toelichting: “Bij iedere keuze is wel een argument te vinden. De bedoeling van bedrijfsethiek is juist dat je oog krijgt voor de zwakke kanten van een argumentatie. Wanneer je denkt in het bedrijfsbelang en zo in het maatschappelijk belang te handelen weet je dat zo’n argumentatie geen rekening houdt met rechten en rechtvaardigheid.”

Mary Gentile bepleit dat bedrijfsethiek ook aandacht besteedt aan de manier waarop medewerkers hun waarden meenemen in de bedrijven waar ze werken. Ze moeten leren op een constructieve manier vragen te stellen wanneer zaken in strijd lijken met hun waarden. Wanneer dat vragen zijn die gedreven zijn vanuit het meedenken vanuit het bedrijfsbelang en de rol van het bedrijf in de samenleving verandert de aard van het werk. Werk wordt zo mee verantwoordelijkheid dragen voor het bedrijf.”

Dit is aflevering 40 van de serie Groene Breinbrekers. Elke week wordt op de website van P+ een praktijkvraag gesteld aan een van de 100 wetenschappers die aan het Groene Brein zijn verbonden. P+ roept het bedrijfsleven op eigen vragen te mailen. Beantwoording hiervan is gratis. Over een uitvoeriger onderzoek kan altijd gepraat worden. Vraag mailen naar: editor@p-plus.nl